杨百寅 : 有些人学富五车却一生潦倒,有些人学历不高却富有四海

活性知识是人类对于价值重要性的认识,它包含着人们看待周围世界和事物的情绪和情感。对于企业管理层面而言,活性知识主要是指企业的战略导向、理想以及企业文化等等。

隐性知识与日本企业的崛起奇迹

为什么有些人学富五车却一生潦倒,有些人学历不高却富有四海?

野中郁次郎的知识创新理论给我们一个大致的回答。有些人尽管习得大量的诸如公式、模型等显性知识,但这些显性知识如果没有隐性知识的支撑就很难发挥作用;有些人可能没有学到太多的显性知识,但却在实践的过程中积累了很多诸如诀窍、技巧等隐性知识。

野中郁次郎认为,隐性知识和显性知识可以互相转换,也会在相互转化中生成新知识。形成新知识的过程中需要“场”(意为场景,例如提供一定的物理场所、虚拟交流空间系统等等)支持,所以,企业应当为管理层和员工提供有利于知识转化和创新的空间条件。

上个世纪七十年代之后,日本企业在很多方面都超越了美国企业,并在美国形成了一股并购潮流,这让美国人很困惑。野中郁次郎的知识创新模型,大体上解释了日本企业能够超越美国企业的原因,也被西方管理学界接受。

活性知识,中国企业崛起的激活剂

上述野中郁次郎的知识二元论,以是否可以言说为依据。显性知识可以言说,隐性知识则不可言说。这两类知识实质上一类是理性知识(显性知识),一类是感性知识(隐性知识)。

但有一类基于情感和价值判断的知识既可以是隐性的,也可以是显性的,却往往被混淆在理性和感性知识之中。正如硬币有三个面:正面、背面和侧面。硬币的侧面常常会被人忽视,但却是链接正面和背面的中枢。我们将这一类基于情感和价值判断的知识称为活性知识。

因此,我们将知识看成是由感性知识、理性知识和活性知识所构成的三元知识有机体。

活性知识这个概念,是受到明代哲学家王阳明“致良知”思想,以及德国哲学家哈贝马斯“自由知识”(Emancipatory knowledge)的启发而提出的。

王阳明的四句教中的良知说提出:无善无恶心之体,有善有恶意之动,知善知恶为良知,为善去恶是格物。

而哈贝马斯提出的自由知识,是一个人看待世界应当如何,以及他努力从自然界和社会束缚中寻找自由的努力,反映了个人的内部情感和动机状态。

活性知识主要是指人类为了追求自身自由与社会公平所产生的价值性与重要性认识。

因此,活性知识是人类对于价值重要性的认识,它包含着人们看待周围世界和事物的情绪和情感。

对于企业管理层面而言,活性知识主要是指企业的战略导向、理想以及企业文化等等。例如,每个公司的战略选择,都是对于多种价值重要性的抉择。不同的企业文化和企业理想,意味着企业不同的价值观体系,以及不同的企业DNA。

活性知识一个重要的功能,就是激活感性知识和理性知识。

一个典型的案例是“海尔文化激活休克鱼”,该案例曾被选入哈佛案例库。红星电器和海尔一样被青岛列为重点企业和名牌企业,但在1995年却资不抵债亏损严重。在青岛市政府的协调下,红星电器被整体划归海尔。海尔认为红星厂属于“休克鱼”:肌体很好,技术、员工素质、资金都很好,但处于休克状态。这说明企业的思想、观念存在问题。于是,海尔将自己的文化理念输入进去,宣传“敬业报国,追求卓越”的海尔文化理念。让员工接受海尔一系列的文化理念体系之后,再派出质量体系审核小组审核每一个环节,提高效率。海尔在实践中形成的一套文化理念体系,让员工明白工作的意义和价值,从而激活了休克鱼。这就是活性知识对于企业感性知识和理性知识的激活作用。

在中国企业国际竞争力越来越强的时候,西方学者和企业界往往非常迷惑,为什么中国的企业突然变得如此强大?因为无论从企业的理性制度和体系来看,还是从员工的素质、能力来看,尽管中国企业的理性化程度和实践能力显著增强,但与西方企业相比,还是有一定差距。中国企业的崛起和强大,显然无法用隐性知识和显性知识的转化进行合理解释。

我们在研究中发现,大部分有竞争力的中国企业都特别重视企业价值观的宣传和教育,而且在此基础上,形成了一种强有力的企业文化,共同构成了这些各具特色的企业活性知识,激活他们的成长壮大和强壮的生命力。例如,中兴通讯提倡的“牛文化”,华为提倡的“狼文化”,张瑞敏为了树立质量第一的砸冰箱举动,马云在一次员工内部会上喊道:“未来十年阿里巴巴不是苦出来的,是靠玩出来的”,如此等等。

三元知识的螺旋上升增长模型,中国企业崛起的密码

尽管活性知识具有激活作用,但是活性知识并不能替代管理中的感性知识和理性知识,三者实际上是处于一个互相转换的动态平衡过程。

我们观察到,发展有问题的企业往往是这三类:

1. 有好的制度和有能力的员工,但由于缺乏活性知识而变成休克鱼;

2. 有好的精神和有能力的员工,但缺乏理性的制度,企业难以做大只能小打小闹;

3. 具有好的精神,也有好的制度架构,但是员工实践能力平平,无法将美好的愿景和完善的蓝图实现。

实际上,每个企业都具有活性知识、理性知识和感性知识,只不过存在哪类知识强哪类知识弱的问题。在三元知识中,企业应该缺哪类补哪类,实现三元知识的动态平衡。

图1体现了三元知识相互启发、转换从而生成螺旋运动的过程。从顺时针或逆时针旋转,三大知识层次两两互相转换形成九种转换模式。

转换1:感性知识→感性知识

第一个转换,是感性知识交流创造的实践化过程。

转换2:感性知识→理性知识

第二个转换,是从感性知识向理性知识过渡的概念化过程。

转换3:理性知识→感性知识

第三个转换,是从理性知识向感性知识转换的具体化过程。

转换4:理性知识→理性知识

第四个转换,是重新组合既有的理性知识体系,使理性知识更加系统化的过程。

转换5:理性知识→活性知识

第五个转换,是将理性知识转换成为活性知识的有效化过程。该过程也是人们依据理性知识而调整或改变其价值观、态度、愿望和其它认识的活性知识的过程。

转换6:活性知识→理性知识

第六个转换,是从活性知识向理性知识转换的合法化过程。

转换7:活性知识→活性知识

第七个转换,是将人们的活性知识重新组合的质变转换过程。

转换8:活性知识→感性知识

第八个转换,是将人们的活性知识转换成为感性知识的物质化过程,其本质是“精神变物质”的过程。

转换9:感性知识→活性知识

第九个转换,是从感性知识转换活性知识的价值化(也即觉悟)过程。这是一种人们从感性知识和直接经验中提高认识,从而改变其活性知识的过程。

这九种知识转换路径实际上是一个不断旋转上升的螺旋,正是在这种转换过程中,无论是企业还是员工的知识和能力,都会有很大的提升。

野中郁次郎提出的隐性知识和显性知识理论,解释了日本企业增长的奇迹,但很难解释中国的企业崛起。

我们提出的三元知识整体论引入了活性知识概念,认为无论是感性知识还是理性知识,都需要有活性知识的激发,二者才能发挥作用。像华为、中兴通讯、腾讯、阿里巴巴等公司,都十分强调活性知识的激发功能,海尔还通过价值观的改造,从而激活了“休克鱼”红星电器。

感性知识、理性知识以及活性知识的互相转化,构成了中国式企业知识创造的整体路径。但无论从哪个路径开始,都要兼顾动态平衡,以驱动企业在正常轨道上健康运转。

文 | 杨百寅:清华大学经济管理学院伟创力讲席教授,领导力与组织管理系主任,博士生导师,清华-澳国立科技与创新管理硕士项目《变革中的领导力》授课老师

单许昌:北京市社会科学院助理研究员,清华大学经济管理学院博士后

活性知识是人类对于价值重要性的认识,它包含着人们看待周围世界和事物的情绪和情感。对于企业管理层面而言,活性知识主要是指企业的战略导向、理想以及企业文化等等。

隐性知识与日本企业的崛起奇迹

为什么有些人学富五车却一生潦倒,有些人学历不高却富有四海?

野中郁次郎的知识创新理论给我们一个大致的回答。有些人尽管习得大量的诸如公式、模型等显性知识,但这些显性知识如果没有隐性知识的支撑就很难发挥作用;有些人可能没有学到太多的显性知识,但却在实践的过程中积累了很多诸如诀窍、技巧等隐性知识。

野中郁次郎认为,隐性知识和显性知识可以互相转换,也会在相互转化中生成新知识。形成新知识的过程中需要“场”(意为场景,例如提供一定的物理场所、虚拟交流空间系统等等)支持,所以,企业应当为管理层和员工提供有利于知识转化和创新的空间条件。

上个世纪七十年代之后,日本企业在很多方面都超越了美国企业,并在美国形成了一股并购潮流,这让美国人很困惑。野中郁次郎的知识创新模型,大体上解释了日本企业能够超越美国企业的原因,也被西方管理学界接受。

活性知识,中国企业崛起的激活剂

上述野中郁次郎的知识二元论,以是否可以言说为依据。显性知识可以言说,隐性知识则不可言说。这两类知识实质上一类是理性知识(显性知识),一类是感性知识(隐性知识)。

但有一类基于情感和价值判断的知识既可以是隐性的,也可以是显性的,却往往被混淆在理性和感性知识之中。正如硬币有三个面:正面、背面和侧面。硬币的侧面常常会被人忽视,但却是链接正面和背面的中枢。我们将这一类基于情感和价值判断的知识称为活性知识。

因此,我们将知识看成是由感性知识、理性知识和活性知识所构成的三元知识有机体。

活性知识这个概念,是受到明代哲学家王阳明“致良知”思想,以及德国哲学家哈贝马斯“自由知识”(Emancipatory knowledge)的启发而提出的。

王阳明的四句教中的良知说提出:无善无恶心之体,有善有恶意之动,知善知恶为良知,为善去恶是格物。

而哈贝马斯提出的自由知识,是一个人看待世界应当如何,以及他努力从自然界和社会束缚中寻找自由的努力,反映了个人的内部情感和动机状态。

活性知识主要是指人类为了追求自身自由与社会公平所产生的价值性与重要性认识。

因此,活性知识是人类对于价值重要性的认识,它包含着人们看待周围世界和事物的情绪和情感。

对于企业管理层面而言,活性知识主要是指企业的战略导向、理想以及企业文化等等。例如,每个公司的战略选择,都是对于多种价值重要性的抉择。不同的企业文化和企业理想,意味着企业不同的价值观体系,以及不同的企业DNA。

活性知识一个重要的功能,就是激活感性知识和理性知识。

一个典型的案例是“海尔文化激活休克鱼”,该案例曾被选入哈佛案例库。红星电器和海尔一样被青岛列为重点企业和名牌企业,但在1995年却资不抵债亏损严重。在青岛市政府的协调下,红星电器被整体划归海尔。海尔认为红星厂属于“休克鱼”:肌体很好,技术、员工素质、资金都很好,但处于休克状态。这说明企业的思想、观念存在问题。于是,海尔将自己的文化理念输入进去,宣传“敬业报国,追求卓越”的海尔文化理念。让员工接受海尔一系列的文化理念体系之后,再派出质量体系审核小组审核每一个环节,提高效率。海尔在实践中形成的一套文化理念体系,让员工明白工作的意义和价值,从而激活了休克鱼。这就是活性知识对于企业感性知识和理性知识的激活作用。

在中国企业国际竞争力越来越强的时候,西方学者和企业界往往非常迷惑,为什么中国的企业突然变得如此强大?因为无论从企业的理性制度和体系来看,还是从员工的素质、能力来看,尽管中国企业的理性化程度和实践能力显著增强,但与西方企业相比,还是有一定差距。中国企业的崛起和强大,显然无法用隐性知识和显性知识的转化进行合理解释。

我们在研究中发现,大部分有竞争力的中国企业都特别重视企业价值观的宣传和教育,而且在此基础上,形成了一种强有力的企业文化,共同构成了这些各具特色的企业活性知识,激活他们的成长壮大和强壮的生命力。例如,中兴通讯提倡的“牛文化”,华为提倡的“狼文化”,张瑞敏为了树立质量第一的砸冰箱举动,马云在一次员工内部会上喊道:“未来十年阿里巴巴不是苦出来的,是靠玩出来的”,如此等等。

三元知识的螺旋上升增长模型,中国企业崛起的密码

尽管活性知识具有激活作用,但是活性知识并不能替代管理中的感性知识和理性知识,三者实际上是处于一个互相转换的动态平衡过程。

我们观察到,发展有问题的企业往往是这三类:

1. 有好的制度和有能力的员工,但由于缺乏活性知识而变成休克鱼;

2. 有好的精神和有能力的员工,但缺乏理性的制度,企业难以做大只能小打小闹;

3. 具有好的精神,也有好的制度架构,但是员工实践能力平平,无法将美好的愿景和完善的蓝图实现。

实际上,每个企业都具有活性知识、理性知识和感性知识,只不过存在哪类知识强哪类知识弱的问题。在三元知识中,企业应该缺哪类补哪类,实现三元知识的动态平衡。

图1体现了三元知识相互启发、转换从而生成螺旋运动的过程。从顺时针或逆时针旋转,三大知识层次两两互相转换形成九种转换模式。

转换1:感性知识→感性知识

第一个转换,是感性知识交流创造的实践化过程。

转换2:感性知识→理性知识

第二个转换,是从感性知识向理性知识过渡的概念化过程。

转换3:理性知识→感性知识

第三个转换,是从理性知识向感性知识转换的具体化过程。

转换4:理性知识→理性知识

第四个转换,是重新组合既有的理性知识体系,使理性知识更加系统化的过程。

转换5:理性知识→活性知识

第五个转换,是将理性知识转换成为活性知识的有效化过程。该过程也是人们依据理性知识而调整或改变其价值观、态度、愿望和其它认识的活性知识的过程。

转换6:活性知识→理性知识

第六个转换,是从活性知识向理性知识转换的合法化过程。

转换7:活性知识→活性知识

第七个转换,是将人们的活性知识重新组合的质变转换过程。

转换8:活性知识→感性知识

第八个转换,是将人们的活性知识转换成为感性知识的物质化过程,其本质是“精神变物质”的过程。

转换9:感性知识→活性知识

第九个转换,是从感性知识转换活性知识的价值化(也即觉悟)过程。这是一种人们从感性知识和直接经验中提高认识,从而改变其活性知识的过程。

这九种知识转换路径实际上是一个不断旋转上升的螺旋,正是在这种转换过程中,无论是企业还是员工的知识和能力,都会有很大的提升。

野中郁次郎提出的隐性知识和显性知识理论,解释了日本企业增长的奇迹,但很难解释中国的企业崛起。

我们提出的三元知识整体论引入了活性知识概念,认为无论是感性知识还是理性知识,都需要有活性知识的激发,二者才能发挥作用。像华为、中兴通讯、腾讯、阿里巴巴等公司,都十分强调活性知识的激发功能,海尔还通过价值观的改造,从而激活了“休克鱼”红星电器。

感性知识、理性知识以及活性知识的互相转化,构成了中国式企业知识创造的整体路径。但无论从哪个路径开始,都要兼顾动态平衡,以驱动企业在正常轨道上健康运转。

文 | 杨百寅:清华大学经济管理学院伟创力讲席教授,领导力与组织管理系主任,博士生导师,清华-澳国立科技与创新管理硕士项目《变革中的领导力》授课老师

单许昌:北京市社会科学院助理研究员,清华大学经济管理学院博士后